Home > Risicomanagement > Eerst gedrag en cultuur, dan techniek en beleid

Eerst gedrag en cultuur, dan techniek en beleid

02-10-2017

verandering_156259796

Pas als bronaanpak niet mogelijk is, komen andere maatregelen voor veilig en gezond werk in beeld. Hoe komt dat, zijn gedragsmaatregelen dan tweederangsmaatregelen? En hoe verhoudt dit zich tot de grote aandacht voor gedrag en cultuur?

Lees in dit artikel hoe PepsiCo hiermee omgaat.

De laatste twintig jaar is er steeds meer aandacht voor veilig gedrag en cultuur. Zo verzorgde het ministerie van SZW programma’s als Versterking Arbeidsveiligheid en Zelfregulering, waarmee zij de aandacht voor gedrag, cultuur en participatie continueert. Op overheidsniveau ligt er nog wel een uitdaging. De Inspectie SZW handhaaft vanuit de Arbowet immers vooral op techniek en beleid. De inspecteurs redeneren vanuit de arbeidshygiënische strategie en zijn nog onervaren op het gebied van gedrag en cultuur. Handhaving op gedrag en cultuur is ook lastiger dan handhaving op techniek en beleid.

Zelfregulering: publicatie ‘Van compliance naar participatie’

Om het ministerie van SZW en de Inspectie SZW meer op één lijn te brengen, loopt het Project Veiligheidscultuur onder voorzitterschap van Marga Zuurbier van de Inspectie SZW. Joyce Rupert onderzocht voor de directie Gezond en Veilig Werken van het ministerie van SZW hoe je zelfregulering in bedrijven bevordert. Dat resulteerde in de publicatie ‘Van compliance naar participatie’. Rupert stelt: “Het enkel voldoen aan wet- en regelgeving leidt niet duurzaam tot het opbouwen van voldoende intrinsieke motivatie om daadwerkelijk met arbeidsveiligheid aan de slag te gaan.”

Eerst vonken, dan vinken: gedrag en cultuur voorop

Sommige organisaties kijken inmiddels eerst naar gedrag en cultuur en pas in tweede instantie naar techniek en beleid. Eerst vonken, dan vinken. Daarbij nemen ze de intrinsieke motivatie en participatie van medewerkers als startpunt. Enkele best practices zijn Heineken, Bolletje, Peijnenburg en PepsiCo. Uitgangspunt is het goede gesprek en de interactie op de werkvloer. Van daaruit is de overtuiging om te willen voldoen aan wet- en regelgeving te versterken.

Sommige organisaties kijken al eerst naar gedrag en cultuur en dan pas naar techniek en beleid

We nemen lawaaidoofheid als voorbeeld. Als professionals willen we graag zien dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om lawaaidoofheid te voorkomen. Hoe bereiken we dat zij ook op latere leeftijd nog de conversatie op een verjaardag kunnen volgen? Dat zij zelf de moeite doen om gehoorbescherming te bemachtigen en plichtsgetrouw PBM willen dragen? Hoe zorgen we dat medewerkers de afdeling Inkoop verleiden om na te denken over veiligheids- en gezondheidsrisico’s bij de aanschaf van een nieuwe machine?

Succesvol veranderkundig proces vraagt om goede mix

We zouden een beweging willen van waaruit medewerkers gaan vragen om bronaanpak. Kunnen we vanuit de intrinsieke motivatie op de werkvloer in omgekeerde volgorde invulling geven aan de stappen van de arbeidshygiënische strategie? Daartoe moet een andere mindset vooraf gaan aan techniek en beleid, een veranderkundige strategie aan de arbeidshygiënische strategie en vonken aan vinken.

Een succesvol veranderkundig proces vraagt om een goede mix van een heldere visie, een duidelijke structuur, de juiste mindset, geschikte mensen, voldoende middelen en zichtbare resultaten. Een goede mix van deze aspecten leidt tot duidelijkheid, draagvlak, vertrouwen, acceptatie, enthousiasme en koersvastheid bij alle medewerkers in de organisatie.

Kotters acht stappen om succesvol te veranderen

John P. Kotter, een Amerikaans bedrijfskundige en emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement, heeft de onderdelen van een veranderkundig proces toegankelijk beschreven in de fabel ‘Onze ijsberg smelt!’ (Business Bibliotheek), met acht stappen om succesvol te veranderen:

  1. Creëer een gevoel van urgentie.
  2. Verzamel een leidend team.
  3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering.
  4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren.
  5. Maak het anderen mogelijk om te handelen.
  6. Genereer kortetermijnsuccessen.
  7. Houd het tempo hoog.
  8. Creëer een nieuwe cultuur.

Doorslaggevend is dat iedereen van hoog tot laag steeds verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen keuzes en gedrag

Leiderschap en eigenaarschap vormen de essentie van Kotters filosofie. Doorslaggevend is dat iedereen van hoog tot laag steeds het vereiste gedrag vertoont en verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen keuzes en gedrag. Hoe werkt dat in de praktijk?

> LEES een samenvatting van John P. Kotters Onze ijsberg smelt!

Best ever BoL-programma PepsiCo

In 2006 bestond het risico dat de Lays/Smiths chipsfabriek in Broek op Langedijk (BoL) moest sluiten. Door een supermarktoorlog stond de kostprijs onder druk waar de fabriek niet meer rendabel draaide. Richard Sanen nam als plantmanager de taak op zich om het sluiten van de fabriek te voorkomen. Samen met HR-manager Rien van Ekris gaf hij vorm aan het meerjarige Best ever BoL-programma om de fabriek weer rendabel te maken. Het PepsiCo H&S Safety-programma was daar een belangrijk onderdeel van.

Sanen en Van Ekris kozen de veranderkundige filosofie en aanpak van John P. Kotter als uitgangspunt. Vanuit die filosofie deden zij begin 2008 een oproep aan alle medewerkers om schouder aan schouder de toekomst vorm te geven. Daarvoor waren eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid nodig op alle niveaus binnen de organisatie. De kantine ging weer open en de ondernemingsraad werd nieuw leven ingeblazen. Vanaf het eerste begin is compliance vanuit het PepsiCo H&S Safety-programma gecombineerd met participatie en eigenaarschap: “Treat your business as your own. Het is onze fabriek en onze toekomst”. Het Best ever BoL-programma stond voor een gemeenschappelijke strategie en visie voor verandering.

In 2009 zijn vier ‘bushaltes’ geïntroduceerd voor een reis naar een betere toekomst: mensen, juiste prestatie, voedselveiligheid/kwaliteit en arbeidsveiligheid. Het PepsiCo H&S Safety-programma werd nog steviger neergezet als onderdeel van het Best ever BoL-programma en de arbeidshygiënische strategie kreeg een stevige inbedding in de veranderkunde strategie van het Best ever BoL-programma. Om het gewenste gedrag op de werkvloer tot stand te brengen kwam de focus te liggen op ‘empowerment’. Alle Front Line Managers waren betrokken bij een veiligheidsevent om een brug te slaan tussen het management en de werkvloer.

Het saamhorigheidsgevoel groeide en de nadruk kwam steeds meer te liggen op het individuele gedrag. In 2011 vulden Sanen en Van Ekris met het middenkader het beleid voor de verdere toekomst in met Safety Action Teams (een soort Small Group Activity). Die kregen opvolging van Town Hall Meetings. Er kwam een steeds sterkere koppeling tussen het individuele gedrag en normen en waarden, onder andere tijdens een tweede veiligheidsevent.

Het Best ever BoL-programma heeft als filter gewerkt om wettelijke eisen te kanaliseren. Het programma vormde een paraplu die medewerkers een eigen identiteit, saamhorigheidsgevoel en participatie op de werkvloer bood. Volgens Arnoud Hemkes, in de beginjaren verantwoordelijk voor het H&S Safety-gedeelte, hebben Sanen en Van Ekris het Lead by Example-principe volledig waargemaakt met Safety Leaderschip als onderdeel van Leadership in het algemeen. Bovendien heeft de arbeidshygiënische strategie een duidelijke plek gekregen binnen de gekozen veranderkundige strategie.

(Deze PepsiCo-casus is gebaseerd op een interview van Marcel Balm met Arnoud Hemkes.)

Aanbevelingen vanuit Kotter en PepsiCo

Om vanuit een veranderkundige strategie aandacht te kunnen genereren voor gezond en veilig werken, is een multidisciplinair leidend team een vereiste. Dit team ontwikkelt een visie en strategie voor de verandering. Vanuit dit team kan men communiceren om draagvlak en betrokkenheid te creëren.
De hoogste baas moet de rol vervullen van iemand die boven de partijen staat, bij PepsiCo was dat plantmanager Sanen. Hij maakte de onderlinge communicatie mogelijk en zorgde dat alle betrokkenen dezelfde strategie volgden.

 

Marcel Balm | opleidingsadviseur, veranderkundige, trainer en coach, eerder mede-eigenaar van VHP human performance. Werkte met PepsiCo, Heineken Zoeterwoude, Bolletje en VBZ, T-Mobile, de gemeente Leiden en Vestia.

> Op 31 oktober 2017 verzorgt Marcel Balm samen met Arnoud Hemkes van PepsiCo een workshop op het congres Grip op gedrag.

 

image_pdf

Deel dit bericht via:


    Reageer

    Uw emailadres wordt niet gepubliceerd, velden met een * zijn verplicht.

    *

    Neem onderstaande anti-spam code over: