Het volgende verhaal van Clara staat niet op zichzelf. Het is een treffend voorbeeld van de druk die op medewerkers wordt uitgeoefend in organisaties met een angstcultuur. We spreken van een angstcultuur als medewerkers door middel van angst en intimidatie tot volgzaamheid worden bewogen. Eenvoudiger gesteld: zorgen dat mensen bepaald gedrag vertonen door ze angst aan te jagen. Dreigen met ontslag of demotie is daarbij niet altijd aan de orde. Vaak is de aanpak subtieler.
Praktijkcasus: de brandveiligheidsprotocollen van Clara
Op stel en sprong kreeg Clara de verantwoordelijkheid over de brandveiligheidsprotocollen. Haar voorganger was ernstig nalatig geweest. Bovendien was hij vooral druk bezig om anderen op te zetten tegen de directie, in plaats van zijn eigen falen toe te geven. “Dat was wat ze tegen me zeiden toen ik de taak erbij kreeg”, vertelt Clara, die destijds werkte als facilitair medewerker bij een GGZ-instelling. “Daarna hemelden ze mij helemaal op.” Want eindelijk was er iemand die van aanpakken wist. Die begreep welke belangen er speelden. Echt iemand op wie ze konden rekenen. “Dat was heel fijn om te horen, want ze wisten dat ik geen ervaring had met veiligheidsprotocollen.” Clara was ook trots, want ze kreeg een functie en een werkplek bij de directiestaf. “Formeel was het niet zo, maar het voelde als een promotie.”
Hoe haalde ik het in mijn hoofd om ‘zomaar’ op vakantie te gaan?
Twee weken later was Clara met familie een weekje op vakantie op Ameland. Net aangekomen kreeg ze een appje van de directeur: ‘Status protocollen??’ ‘Nog mee bezig. Veel uitzoekwerk, flinke klus’, appte ze terug. ‘Woensdag wil ik eerste versies zien. Raad van Toezicht blijft zeuren’, was zijn reactie. ‘Ben op vakantie, ik lever z.s.m. aan’, appte Clara. Ze had het berichtje nog niet verstuurd of de telefoon ging. Het was de directeur. “Ik denk niet graag terug aan dat gesprek”, vertelt Clara. “De directeur was in alle staten. Hij vroeg me hoe ik het in mijn hoofd haalde om zonder het te melden en zonder zijn toestemming op vakantie te gaan. Dat ik toch moest snappen in welke positie hij zat. Dat het een dolk in zijn rug was dat ik hem zo had laten zitten”.
Het telefoontje kwam hard aan. “Het maakte me ontzettend in de war. Ik had mijn vakantie netjes geregeld en niemand had er een probleem van gemaakt. Ik had het zelfs aangegeven toen ik de nieuwe taak kreeg toebedeeld.” De directeur was zo emotioneel dat Clara concludeerde dat ze vast iets verkeerd had gedaan. En erger nog, dat ze een groot probleem had. “Nu ik er op terug kijk zie ik pas hoe bizar het allemaal was. Zijn reactie was zo over de top dat ik er nu alleen maar om kan lachen. Maar op dat moment heb je dat niet door. Je denkt oprecht dat het allemaal aan jou ligt en dat hij het bij het rechte eind had.”
Het voelde alsof het aan mij lag, dat doet een angstcultuur met je
Na het telefoontje stuurde Clara een laatste berichtje: ‘Zal ik terugkomen van vakantie?’ Daar kwam geen antwoord op. Die avond zat Clara op de laatste boot naar het vasteland, vastberaden om haar fout recht te zetten. “Toen ik op de boot zat was ik niet bang, maar boos. Op mezelf. Ik wist hoe veeleisend de directeur was en dat hij altijd overal van op de hoogte wilde zijn. En ik was zo stom geweest om op vakantie te gaan. Het voelde oprecht alsof het aan mij lag. Dat is wat een angstcultuur met je doet.”
De volgende dag op kantoor wachtte er een mail van de directeur op haar: een verslag van het telefoongesprek. ”Het was dossieropbouw, dat begreep ik meteen.” Het klopte niet volledig, maar ze liet het gaan. “De dagen erna keek de directeur me niet aan en groette me niet. Hij zei ook niets over het telefoongesprek van eerder.” Al snel kwam Clara erachter dat het aanleveren van eerste versies veel meer werk zou kosten dan vooraf verwacht. “Ik deed wat ik kon, maar ik moest eigenlijk vanaf nul beginnen, zo verouderd was het.” In de avonden werkte ze door, terwijl haar familie op vakantie was. Haar vakantiedagen durfde ze niet terug te vragen.
Geen extra probleem creëren, er stond al een kruisje achter mijn naam
“Wat ik uiteindelijk aanleverde aan de directeur zag er beter uit dan het in praktijk was. De protocollen waren wel stukken verbeterd, maar ze klopten niet voor alle locaties. Het was té algemeen.” Clara had de directeur werkversies gestuurd, en die ook zo benoemd. “Het moest duidelijk zijn dat dit niet de eindversies waren.” De dag erna mailde de directeur haar. De Raad van Toezicht was tevreden dat het beleid nu compleet was en er flinke slagen waren gemaakt voor de Inspectie. “Tot mijn verbazing zag ik dat de protocollen geen werkversies meer waren en mijn naam eronder stond!” Even kwam het in haar op om de Raad van Toezicht te informeren, maar die gedachte stopte ze al snel weer weg. “Het laatste wat ik moest doen was nóg een probleem creëren, ik had immers al een kruisje achter mijn naam.”
Voor de zekerheid heeft Clara alle apps en mailconversaties bewaard. Niet lang daarna deelt ze alles tijdens een cultuuronderzoek. Er blijkt een angstcultuur te heersen in de organisatie, veroorzaakt door de directeur. Die moet vervolgens het veld ruimen. De protocollen kunnen uiteindelijk tijdig worden aangepast.
Het verhaal van Clara staat niet op zichzelf. Het is een treffend voorbeeld van de druk die op medewerkers wordt uitgeoefend in organisaties met een angstcultuur. We spreken van een angstcultuur als medewerkers door middel van angst en intimidatie tot volgzaamheid worden bewogen. Eenvoudiger gesteld: als leidinggevenden zorgen dat mensen bepaald gedrag vertonen door ze angst aan te jagen. Dreigen met ontslag of demotie is daarbij niet altijd aan de orde. Vaak is de aanpak subtieler.
Uitweg van angstcultuur: loop in de pas, dan ben je veilig
Soms is angst een gezonde emotie. Het houdt ons scherp en alert, behoedt ons voor schade en schande. Maar tegelijk is angst bij uitstek dé emotie waarmee je een ander kunt beïnvloeden. Angst is namelijk zo’n onprettige emotie dat we er het liefst zo snel mogelijk vanaf willen. Angst is de emotie die maakt dat we bescherming zoeken tegen de bron van de angst. Door te vechten of te vluchten. Maar dat kan niet altijd. Omdat we een vast contract hebben bijvoorbeeld, of weinig perspectief op ander werk. Dan moeten we een andere manier verzinnen om van dat vervelende gevoel af te komen. Een angstcultuur biedt ons die uitweg: loop in de pas, dan ben je veilig. Hoe meer we onszelf ertegen verzetten, hoe langer het intimideren doorgaat.
Angstcultuur herkennen: publieke geheimen en rijtjes
Het is mogelijk om een angstcultuur te herkennen door naar het gedrag van medewerkers te kijken. Door middel van een quickscan kunt u zelf een eerste indruk krijgen. Twee elementen springen er daarbij altijd uit.
De eerste indicator is de aanwezigheid van publieke geheimen op de werkvloer. Mensen in een angstcultuur omschrijven vaak een situatie waarin iedereen meedoet aan het in stand houden van een onjuist beeld van de organisatie. Kritiek leveren is niet of nauwelijks mogelijk. Mensen die zich niet positief genoeg uiten, krijgen het verwijt niet loyaal te zijn.
En dat sluit aan bij de tweede fundamentele indicator: rijtjes met winnaars en verliezers. In angstculturen bestaat een scherp onderscheid tussen personen die goed functioneren en mensen die het niet kunnen bolwerken. Mensen in het ‘slechte’ rijtje krijgen een andere behandeling dan de ‘goeden’. Een organisatie geeft vaak allerlei inhoudelijke argumenten waarom mensen ‘slecht’ zijn. Maar in de praktijk draait het vaak alleen om loyaliteit aan de organisatie.
Een angstcultuur brengt grote risico’s met zich mee
Heerst er in een organisatie een angstcultuur, dan brengt dit grote risico’s met zich mee. Het verloop en verzuim zijn hoog, de arbeidsproductiviteit kan dalen met wel 40 procent en de kans op integriteitsschendingen en veiligheidsrisico’s neemt toe. Om verschoond te blijven van intimidatie of vernedering kunnen medewerkers in de verleiding komen een loopje te nemen met de regels.
Er zijn talloze voorbeelden van misstanden en zelfs rampen waarbij het bestaan van een angstcultuur een centrale rol heeft gespeeld. Het neerstorten van de Space Shuttle Columbia in 2003 is daar het meest prominente voorbeeld van. Uit angst voor afstraffing en vernedering door zijn chef durfde een ingenieur een gemaakte fout niet te delen. Dat zette een fatale keten van oorzaak en gevolg in gang die leidde tot een ramp en het einde van het Space Shuttle-programma betekende.
Stilte doorbreken is begin van einde van angstcultuur
Stilte is het cement tussen de stenen van een angstcultuur. Omdat kritiek uiten wordt bestraft en mensen worden ontmoedigd om misstanden aan te kaarten, is het bestaan van een angstcultuur zelf niet te benoemen. Die stilte is het meest bewaakte element van de angstcultuur. In een angstcultuur worden mensen als Clara uit balans en aan het twijfelen gebracht. Ze krijgen het idee dat het aan henzelf ligt, dat zij zelf onderdeel zijn van het probleem. Dat ontneemt hen de moed om er iets tegen te doen.
De moed om de stilte te doorbreken blijkt keer op keer het begin van het einde van een angstcultuur. Via bedrijfsmaatschappelijk werk, een vertrouwenspersoon, de bedrijfsarts, de raad van toezicht of in het uiterste geval de pers.
