Misschien heb je het ooit wel meegemaakt. Je zit in een vergadering en je luistert naar het betoog van de senior manager. Zijn voorstel klinkt heel overtuigend – maar toevallig weet jij dat het in de praktijk niet zal werken. Dat kun je ook beargumenteren; alleen… je doet het niet. Je houdt je mond. Want in je hoofd klinkt dat stemmetje, en dat zegt dat je een senior manager niet moet corrigeren.
Probleem bij de organisatie
Ligt het probleem bij jou? Moet je op een assertiviteitstraining? Niet per se, zegt Joriene Beks. Zij is expert in het creëren van psychologische veiligheid, en een van de auteurs van het pas verschenen boek ‘Veilig voelen, veilig zijn’. De voorlopige conclusie is dat het probleem in het bovenstaande voorbeeld ligt bij de organisatie. “Het lijkt daar te ontbreken aan psychologische veiligheid. Mensen in deze situatie durven niet het interpersoonlijk risico te lopen, het risico dat anderen hun bezwaren zullen wegwuiven, en dat de betreffende manager zich aangevallen voelt. En ja, dat is een probleem van de organisatie, want als mensen hun bezwaren wél naar voren brengen, zet dat de collega’s wellicht op tijd aan het denken.”
Fysieke veiligheid in gevaar
Een probleem inderdaad, want een gebrek aan psychologische veiligheid brengt ook de fysieke veiligheid in gevaar. Stel, je werkt in de bouw”, zegt Orly Polak, socioloog en mede-auteur van het bovengenoemde boek. “Samen met je leidinggevende maak je een inventarisatie van de werkplek en de werkzaamheden die je gaat verrichten. En wat zegt die leidinggevende? ‘Hier kunnen we gewoon aan de slag. Dit is veilig.’ Maar stel nu dat jij dat anders ziet, dat jij juist vindt dat er extra veiligheidsmaatregelen moeten worden getroffen. Dan moet je wel heel sterk in je schoenen staan om dat naar voren te brengen. Vooral als het gaat om een leidinggevende met 30 jaar ervaring.”
Helaas, als je dat niet doet, zijn de risico’s volgens Polak nog groter. “Wat zie je vaak gebeuren? Die werkzaamheden gaan gewoon door, en als het mis gaat wijzen je collega’s naar jou. Want jij bent degene die uiteindelijk de knop heeft omgezet. En iedereen zegt dat jij een risico-inventarisatie had moeten uitvoeren, en het werk had moeten stilleggen. Het gevolg? Er ontstaat een blaamcultuur, en als er iets fout gaat, probeert iedereen zijn straatje schoon te vegen.”
Ook in kantooromgevingen
En denk nu niet dat dit alleen gebeurt op bouwplaatsen en in productiebedrijven. Beks en Polak hebben veel interviews gehouden met werknemers in kantooromgevingen, en ook daar stuitten ze geregeld op een gebrek aan psychologische veiligheid. “Stel, in jouw organisatie wordt er een nieuw team geformeerd”, zegt Beks. “Jij wordt daarin opgenomen, en ze beloven je dat je daar je innovatieve, creatieve ideeën kwijt kunt. Maar wat blijkt? De teamleider wil juist in haar eentje shinen. Als jij met ideeën komt, wuift ze die weg. Maar een paar weken later blijkt dat ze diezelfde ideeën heeft voorgelegd aan het MT – en daar zijn ze er helemaal lyrisch over. Natuurlijk protesteer je, en natuurlijk denk je dat je collega’s je zullen bijvallen – maar dat gebeurt niet. En de volgende meeting met het MT vindt plaats zonder jou, want de uitnodiging hiervoor heb jij toevallig niet ontvangen. Echt, dit soort verhalen hebben we gehoord.”
Positief voorbeeld van veilig voelen
Is het dus kommer en kwel met de Nederlandse psychologische veiligheid? Zeker niet. Want een paar weken geleden zag Polak juist een heel positief voorbeeld. “Ik was te gast bij een bedrijf waar een ernstig arbeidsongeval had plaatsgevonden. En een werknemer nam heel expliciet de schuld op zich: hij had de situatie van tevoren verkeerd ingeschat. Maar wat gebeurt er vervolgens? De directeur nam het woord en die zei gewoon eerlijk: ‘Ik herken je verhaal, en ik had in jouw plaats precies hetzelfde gedaan. Ik vind het soms ook lastig om de risico’s te overzien.’ Op dat moment was het hek van de dam: een andere monteur stond op en zei dat het hem ook had kunnen overkomen. En iedereen begon ervaringen te delen, en vertelde hoe herkenbaar het voor hen was. Dat is psychologische veiligheid.”
Invloed door de baas
Volgens Beks zien we dit ook terug in de wetenschappelijke literatuur. “De grote expert op het gebied van psychologische veiligheid is Harvard-professor Amy Edmondson. Zij zegt dat die psychologische veiligheid het meest wordt beïnvloed door de dichtstbijzijnde baas. En dat begrip – baas – kun je ruim definiëren. Dat kan de hiërarchisch leidinggevende zijn, maar ook het meest seniore teamlid, of gewoon de populairste medewerker. Op het moment dat die een ruimte binnenkomt, is het al per definitie een stukje minder veilig. Mensen willen scoren, ze streven naar goedkeuring. En dus is het heel belangrijk dat zo’n baas zich kwetsbaar durft op te stellen.”
Van controle naar systeemdenken
En dat is niet de enige manier waarop we psychologische veiligheid kunnen bevorderen. Volgens Polak moeten we ook de stap zetten van controle naar systeemdenken. “Controle is iets dat je veel zag in de 20e eeuw. Als werknemer had jij de verantwoordelijkheid over één stukje van het productieproces, bijvoorbeeld aan de lopende band. Als er iets mis ging, was het jouw schuld. Maar systeemdenken houdt in dat jij beseft dat je onderdeel ben van het geheel, en dat alle delen op elkaar inwerken.
Ben jij een ingenieur? Dan ga je niet in je eentje achter een bureau zitten en een design ontwerpen. Dan begrijp je dat er ook een rol is weggelegd voor de afdeling Inkoop. Daar moet je rekening mee houden bij het kiezen van de materialen, en misschien moet je ook overleggen met de KAM-coördinator over zaken als veiligheid. En als het misgaat, probeer je niet je eigen straatje schoon te vegen, maar kijk je in de eerste plaats naar de totaliteit van de samenwerking. Je accepteert dus dat de wereld complex is. Vanwege die complexiteit is het belangrijk om een lerende organisatie te creëren, en dat is alleen mogelijk als mensen zich veilig voelen. Dit is precies de boodschap die wij in ons boek willen overbrengen.”
