In een eerder artikel lieten wij zien dat de Nederlandse Arbeidsinspectie bij de aanpak van werkstress uitgaat van het Job Demands and Resources model (JD-R model). Daarbij richt de werkgever bij het tegengaan van werkstress de werkzaamheden zo in dat er een optimale balans is tussen taakeisen en energiebronnen. Denk bij taakeisen aan hoeveelheid werk, werktempo en verantwoordelijkheden. En bij energiebronnen aan zaken als autonomie en sociale steun.
Om te beoordelen of de werkgever dit goed doet maakt de Arbeidsinspectie gebruik van de Werkinstructie: werkstress door werkdruk voorkomen en beperken.
Wanneer taakeisen en energiebronnen beide hoog zijn, werken medewerkers met plezier en hebben zij uitdagend werk. Maar iedere vorm van werk, ook plezierig werk, brengt inspanning met zich mee. En inspanning vraagt om herstel. Daarom heeft herstel van werkinspanning een belangrijke rol in de aanpak van werkstress en het beleid dat daarbij hoort.
Ontspanning na inspanning = herstel
Werken vergt hoe dan ook inspanning van medewerkers. Na een tijdje werken raken medewerkers mentaal en fysiek vermoeid. Dan kunnen de gedachten gemakkelijker afdwalen.
Te weinig herstel geeft werkstress
Wie zorgt voor herstel na inspanning, zet zijn lichaam als het ware terug in de uitgangspositie. Dat is het uitgangspunt van het inspanning-herstelmodel (Meijman, 1989; Meijman & Mulder, 1992, 1998). Is er tijdens en na inspanning van het werk te weinig herstel, dan bouwt de vermoeidheid zich op. Op de langere termijn kunnen gezondheidseffecten optreden, zoals uitputting. Ook nemen werkmotivatie en prestaties af. Als gevolg hiervan zullen medewerkers zich harder moeten inspannen. En dat geeft stress.
Herstel verlaagt stressniveau
Andersom blijkt uit de literatuur (o.a. Sonnentag et al, 2017) ook dat herstellen tijdens en na het werk het stressniveau verlaagt. Daarnaast heeft het positieve effecten op het algemene welbevinden, de motivatie en de prestaties.
Herstelbeleving en herstelactiviteiten
Herstellen gebeurt op verschillende manieren. Aan de ene kant door de herstelbeleving: het loskomen van het werk, er even niet mee bezig hoeven te zijn. Aan de andere kant door herstelactiviteiten: sociale contacten en fysieke activiteit. Deze laatste vorm van herstel kan niet alleen na het werk, maar is ook tijdens het werk heel belangrijk.
Dit geldt voor iedereen. Maar in grotere mate voor medewerkers met werkstress of een hoge werkdruk, want hun herstelbehoefte (VBBA, Veldhoven et al., 2014) is groter. Helaas nemen zij juist vaker minder hersteltijd, waardoor zij in een negatieve spiraal terechtkomen.
Werkstress voorkomen in de RI&E
Herstellen van de werkinspanning is dus een belangrijke factor in het tegengaan van werkstress. Daarom heeft dit onderwerp een plek in de risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E) in het kader van PSA. In de RI&E of in de nadere inventarisatie op PSA beoordeelt de werkgever:
- Wat de herstelbehoefte is van zijn medewerkers.
- Of zij tijdens het werk voldoende pauzes kunnen nemen.
- Of zij na het werk los kunnen komen van de werkzaamheden.
Vragen over herstelbehoefte gaan voornamelijk in op de mate van vermoeidheid tijdens en na het werk. Maar bij vragen die gaan over loskomen van het werk, staat de mate waarin men niet meer met het werk bezig is na werktijd centraal. In de RI&E heeft de werkgever dan aandacht voor:
- Werkzaamheden in ploegendiensten.
- Werkzaamheden met een hoge emotionele belasting en stressvolle gebeurtenissen, zoals bij politie, brandweer en ambulancepersoneel.
- Levensfase en persoonlijke situatie, zoals de zorg voor kleine kinderen, mantelzorg, overgang of rouw.
Bekend is dat bij bovengenoemde groepen medewerkers de herstelbehoefte groter is (Bakker et al, 2021). Vanuit de RI&E bekijkt de werkgever of er verschillen zijn per team of per afdeling.
Werken aan beter herstel in plan van aanpak
Blijkt uit de RI&E dat in het hele bedrijf of op bepaalde afdelingen de herstelbehoefte groot is of herstel in het nauw komt? Dan onderzoekt de werkgever waar dit door komt. Dit helpt om uiteindelijk de maatregelen specifiek te kunnen maken.
Centraal in deze nadere analyse staat allereerst de waarom-vraag. Waarom is de herstelbehoefte zo hoog? En waarom lukt het niet om pauzes te nemen? Waarom komen medewerkers na werktijd niet los van het werk? Bij beantwoording van deze vragen spelen medewerkers zelf een belangrijke rol.
Dat doen zij ook bij het beantwoorden van de wat- en de hoe-vraag. Daarbij geeft de wat-vraag inzicht in wat medewerkers nodig hebben om beter te kunnen herstellen. En de hoe-vraag leidt tot de uiteindelijke maatregelen om tot beter herstel te komen. Die maatregelen worden vastgelegd in het plan van aanpak bij de RI&E.
Van weten naar doen – rol arboprofessional
Zorgen voor herstel is dus niet altijd makkelijk, maar wel heel essentieel. Zeker in stressvolle tijden. Ook het daadwerkelijk in actie omzetten van maatregelen uit het plan van aanpak blijkt niet altijd eenvoudig. Zelfs niet als leidinggevenden erachter staan en medewerkers betrokken zijn. Daarvoor is het nodig de stap van weten naar doen te zetten.
Bij de stap maken van weten naar doen kan de arboprofessional een rol pakken. Allereerst brengt hij in kaart wat het ‘doen’ hindert. Dit kunnen veel factoren zijn, in iedere situatie andere. De volgende 8 inzichten kunnen de arboprofessional helpen om goede eerste stappen te zetten.
1. Commitment stimuleren
Mensen die zich gecommitteerd hebben aan bepaald gedrag, zullen dit gedrag sneller laten zien. De arboprofessional laat leidinggevenden en medewerkers zelf aangeven waarom zij het belangrijk vinden om te herstellen van het werk. Daarna vraagt de arboprofessional hoe ze dit willen doen, waar en wanneer. Omdat zij hebben aangegeven herstel van het werk belangrijk te vinden, zijn zij daarna ook eerder geneigd hierin verbeteringen aan te brengen.
2. Sociale normen veranderen
De arboprofessional probeert vat te krijgen op de normen die gelden voor het nemen van rust en het niet bereikbaar zijn buiten werktijd. Let op: ongeschreven normen kunnen geschreven normen verdrukken. Het veranderen van een ongeschreven norm heeft tijd nodig. Wat helpt: voorbeeldgedrag van leidinggevenden, tastbaar maken van de norm (uitschrijven of in plaatjes/beeldmateriaal) en voorbeeldverhalen.
3. Succesverhalen delen
Leidinggevenden en medewerkers kunnen sceptisch reageren. Ze hebben het immers altijd al zo gedaan. In dat geval helpen vooral succesverhalen. Zeker als die uit de organisatie zelf komen.
4. Autonomie laten
De arboprofessional laat de leidinggevenden en medewerkers voldoende ruimte om hun manier van herstellen te organiseren. Want gevoel van ervaren autonomie vergroot de intrinsieke motivatie om gedrag te veranderen. Pauzesoftware bijvoorbeeld, voelt voor veel medewerkers als een grote inbreuk op hun autonomie. Dit zal het herstel niet bevorderen. Maar medewerkers die hier zelf voor kiezen zullen de software waarschijnlijk graag gebruiken en de micropauzes benutten.
5. Kleine stappen zetten
Neem veranderingen stap voor stap en laat leidinggevenden en medewerkers deze als successen ervaren. Bij te veel veranderingen in één keer zullen mensen er tegenop gaan zien en niet veranderen. Kleine stappen zijn realistisch en haalbaar.
6. Het samen doen
Medewerkers die graag samen met anderen zijn, kunnen ook samen hun pauzes pakken. Met lunchwandelen bijvoorbeeld. In Zweden sluit de hele afdeling rond 10.00 uur aan voor de fika, een vast koffiemoment met zoete lekkernij.
7. Intentie vastleggen
Het helpt als medewerkers zelf alvast pauzes in hun agenda vastleggen. Ze kunnen hieraan ook toevoegen wat ze in die pauze willen doen, zoals naar buiten, wandelen, een rondje fietsen. Doordat medewerkers de pauze en activiteit zelf vastleggen, zullen zij het ook eerder echt doen.
8. Expertrol nemen
Als arboprofessional kun je inzetten op je rol als expert. Management, leidinggevenden en medewerkers zijn wellicht nog niet overtuigd van nut en noodzaak van voldoende herstel. Vanuit je rol als arboprofessional kun je hun meer zekerheid bieden. Met de bovenstaande inzichten krijg je ze sneller van denken naar doen.
Literatuur
- Bakker, A. H. M., Hamming, C., Elders, J. B., Hoebink, F., van Hoffen, M. F. A., Janssen, K. W., & de Jong, R. D. (2021). Leidraad voor hersteltijd op het werk, Stichting ISMA-Nederland: 216305 (arbeidsdeskundigen.nl)
- Cialdini, R. B. (2009). Invloed: De zes geheimen van het overtuigen, Boom uitgevers Amsterdam.
- Meijman, T. F. (Ed.). (1989). Mentale belasting en werkstress, een arbeidspsychologische invalshoek, Mental load and workstress: A work psychological approach, Assen, The Netherlands: Van Gorcum.
- Meijman, T. F., & Mulder, G. (1992). Arbeidspsychologische Aspecten van Werkbelasting. In P. J. D. Drenth, H. Thierry, & Ch. J. De Wolf, Nieuw Handboek A&O Psychologie, Hoofstuk 2.11. Deventer: Van Loghum Slaterus.
- Meijman, T. F., & Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P.J.D. Drenth, Hk. Thierry,C. J. & De Wolff, Handbook of Work and Organizational Psychology. Hove (UK): Psychology Press/Erlbaum.
- Sonnentag, S., Ven, L., Casper, A. (2017). Advances in Recovery Research: What Have We Learned? What Should Be Done Next? Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 365-380.
- Van Veldhoven, M., Prins, J., van der laken, P., Dijkstra, L. (2014). VBBA2.0. Update van de standaard voor vragenlijstonderzoek naar werk, welbevinden en prestaties, SKB Amsterdam, ISBN 978-90-5447-000-7.
