In zijn vrije tijd is Jaap Peters voorzitter van de plaatselijke voetbalvereniging. En in die functie werd hij de afgelopen jaren regelmatig herinnerd aan het begrip resilience. “Allereerst gebeurde dat toen we zonnepanelen gingen aanleggen op het dak van de kantine. Dat was bedekt met asfalt – maar op een plaats was er een inham bedekt met een klein beetje aarde. En wat zag je? Daar groeide een heel klein plantje. Dat is precies het plaatje dat je ook ziet als je op het begrip resilience googelt, en dat is geen wonder. Want resilience, dat is: tegen de stroom in toch tot wasdom komen.”
> LEES OOK: Veerkracht, dit kan de arboprofessional er mee
Resilience is geen eigenschap, maar een rol die je kunt spelen
Resilience, dat is tegen de stroom in toch tot wasdom komen”
Volgens Peters is dat niet zozeer een eigenschap, maar een rol die je al dan niet kunt spelen. “Je moet bereid zijn om moedige besluiten te nemen. Ook dat zie je op onze voetbalvereniging. Na iedere wedstrijd schrijven we een verslag op de site – behalve als we hebben verloren, want dan voelt niemand de motivatie. Het is mijn rol als voorzitter om mensen daarop aan te spreken, om dat verslag toch te laten schrijven. En het is ook mijn rol om het gesprek aan te gaan met mensen die eindeloos lopen te zeiken tegen de scheidsrechter. Dat vereist resilience, maar het is niet zozeer een eigenschap: het zit in mijn rol van voorzitter.”
> LEES OOK: Een kat inhuren, hoe kwamen we daar in vredesnaam op?
Resilience. Het was het thema van de Vakkennisdag van de NVVK. Op 4 september jongstleden gingen diverse sprekers met diverse achtergronden dieper op het thema in. Het ging niet zozeer om een definitie – daarvan zijn er meer dan 300 – maar vooral om te laten zien dat het thema op allerlei manieren terugkomt. Zo is er een relatie met de manier waarop je de veiligheid binnen een organisatie beoordeelt.
Incidentanalyse: staar je niet blind op dat ene incident
Om hier op in te haken: wat is volgens u de sleutel van een goed huwelijk? Nee, onderzoeker en verloskundige Marit de Vos kwam niet met een antwoord – maar ze vertelde wel hoe veiligheidsprofessionals deze vraag benaderen. “Ze staren zich blind op wat er in een organisatie niet goed gaat. En daarbij concentreren ze zich vooral op de N=1-gebeurtenissen: dat ene incident, dat moeten we in de toekomst voorkomen, daar moeten we lessen uit trekken. Het is alsof je de sleutel tot dat goede huwelijk probeert te vinden door uitsluitend te kijken naar die ene echtscheiding.”
> LEES OOK: Leer kritisch kijken naar ongevalscijfers
Hoe veiliger de organisatie, hoe minder lessen
Die methode kent volgens haar verschillende nadelen. “Allereerst heb je niet heel erg veel materiaal om van te leren. Kijk naar de dikke buik van een normaalverdeling. Je ziet heel veel gewenste en geplande uitkomsten, zaken dus waarin alles goed ging. Daarnaast stuit je aan de ene kant op een klein percentage positieve verrassingen en aan de andere kant op een net zo'n klein deel ongewenste uitkomsten. En hoe veiliger de organisatie wordt, hoe minder lessen er te trekken zijn.
Hindsight bias: zijn ongevallen echt zo leerzaam?
Urenlang achteraf incidenten analyseren doet geen recht aan de praktijk van alledag”
Bovendien is het de vraag of die ongevallen werkelijk zo leerzaam zijn. Je krijgt onvermijdelijk te maken met de zogenoemde hindsight bias: gebeurtenissen lijken achteraf voorspelbaarder dan ze op dat moment waren. Want een onderzoeker kan alles wat er in een fractie van een seconde gebeurde, urenlang analyseren. En dan ook nog eens in een veel comfortabeler situatie. Dat doet geen recht aan de praktijk van alledag.”
> LEES OOK: De winst van kritisch denken voor veilig werk
Nee hè, nog meer nieuwe regels en procedures
Bovendien leiden zulke incidentenanalyses vaak tot nieuwe verbetersuggesties. En in de ziekenhuizen waar De Vos onderzoek heeft gedaan, zitten ze daar niet op te wachten. “Want daar hebben ze al te maken met honderden regels en procedures. Dus het heeft geen enkele zin om er daar nog meer aan toe te voegen. Sterker nog, het kan zelfs schadelijk zijn. Want hoe meer van die procedures op de werkvloer, hoe minder eisen je stelt aan het natuurlijke aanpassingsvermogen. Die resilience dus. Dat zie je ook bij experimenten in het verkeer: als je alle borden en bewegwijzering weghaalt, beginnen mensen weer zelfstandig te denken. Resultaat: minder ongevallen.”
> LEES OOK: Naleving van regels is killing voor creativiteit
Letten op dikke buik van normaalverdeling met Safety II
Daarom is De Vos een groot aanhanger van Safety II. “Hiermee richt je je juist op de dikke buik van de normaalverdeling, die overgrote meerderheid van de dagen dat alles goed gaat. Want pas als je daar een scherp beeld van hebt, kun je ook een analyse maken van de ongevallen.”
Houtje-touwtje opgetuigde veiligheids-systemen werken in de praktijk vaak heel goed ”
“En let wel”, benadrukt De Vos, “dit is een groot verschil met de normale werkwijze. Daarbij worden die ongevallen vergeleken met de protocollen. Die schrijven voor dat de verpleegkundige dit en dit had moeten doen, maar in plaats daarvan deed ze dat en dat. In de praktijk blijkt echter dat diezelfde verpleegkundige niet volgens die protocollen werkt. Je ziet vaak dat ze allerlei houtje-touwtje veiligheidssystemen hebben opgetuigd, die in de praktijk heel goed werken. Het gaat er juist om déze systemen te verbeteren.”
> LEES OOK: Exit Safety I, hallo Safety II?
Een positieve benadering dus. En volgens De Vos is die belangrijk. “Natuurlijk, als er iets fout gaat met de patiënt, voelt iedereen de behoefte om dat te analyseren. Maar het is belangrijk om je daar niet voor 100% op te concentreren. Om ook oog te hebben voor die 95% die wél goed gaat. Want vaak is dat een grote prestatie, eenvoudigweg omdat de omstandigheden het werk niet altijd gemakkelijker maken.”
> LEES OOK: Kijken naar wat wél goed gaat
Wat is het verschil tussen resilience en riskmanagement?
Dit onderwerp kwam ter sprake in de presentatie van Ivonne Herrera, voorzitter van de Resilience Engineering Association (REA). Volgens haar worden de begrippen vaak door elkaar gebruikt, maar betekenen ze toch iets anders. “Bij risk assessment moet je denken aan command and control, aan scenario’s, aan het testen van plannen en procedures. De sleutelwoorden bij resilience zijn veel meer: flexibel, vooruitzien en het trainen van leiderschap en netwerkcoördinatie.”
> LEES OOK: Zo wordt u een veerkrachtige risicoleider
“Wat dit laatste betreft: je kunt denken aan het lenen van ideeën uit andere delen van de organisatie. Je hebt mensen nodig die creatief zijn en dat leidt vaak tot hele nieuwe inzichten. Zo was er een firma in Noorwegen die zich bezighield met de productie van zeilen voor zeilboten. Maar nu produceren ze daar beschermende uitrustingen. Ook dat is een voorbeeld van flexibiliteit en resilience.”
> LEES OOK: Veerkrachtig leiderschap in coronatijd – 5 tips
Na incident alleen aandacht voor veiligheidsprocedures?
Wat dit laatste betreft krijgt ze bijval van Miriam Kroeze en Patricia Wimmer, beiden adviseurs medisch risicomanagement bij MediRisk. “Bij een van de ziekenhuizen waar we onderzoek deden, werd een foto genomen van een gekneusde rib. Maar diezelfde man bleek ook een tumor te hebben in zijn long, die eveneens op de foto te zien was. De radioloog had die tumor echter gemist en de behandelend arts eveneens. Wel te verklaren, want door een fout in het systeem verscheen deze foto steeds ondersteboven in beeld. Bij het omdraaien werd hij per ongeluk verwisseld met een andere. Natuurlijk, de arts had de naam en de geboortedatum moeten controleren. Maar als je 70 keer op een dag bezig bent met foto’s omdraaien, wil dat er nog wel eens bij inschieten.”
> LEES OOK: Waar regels zijn, is geen aandacht
Zo'n zes jaar geleden zouden Kroeze en Wimmer na zo’n incident alleen aandacht hebben gehad voor de veiligheidsprocedures. “Sterker nog, zo analyseerden we niet alleen zulke incidenten, maar beoordeelden we ook hele afdelingen. Als 100% van de procedures waren gevolgd, kreeg iedereen een taart. Lag dat percentage lager, dan probeerden we te achterhalen hoe dat kwam. Waren er misschien nieuwe regels en procedures nodig?”
Sommige calamiteiten komen steeds terug, ondanks de regels
Incidenten die je met regels kon voorkomen, deden zich nauwelijks meer voor”
“Maar rond 2014 begonnen we door te krijgen dat we zo niet konden doorgaan. Het werk werd op deze manier steeds complexer. Bovendien bleek al het laaghangend fruit al geplukt. Er waren inderdaad incidenten die je met regels kon voorkomen, maar die deden zich nauwelijks meer voor. En andere soorten calamiteiten bleven zich juist herhalen, ondanks de regels.”
> LEES OOK: 4 tips om de risico-regelreflex te beteugelen
Daarom zochten ook Kroeze en Wimmer hun heil bij Safety II. Tot grote vreugde van het ziekenhuispersoneel zelf. “Als we normaal een audit willen houden in een ziekenhuis, moeten we ons best doen om binnen te komen. Met Safety II was dat totaal niet het geval. Zodra ze doorhadden dat we niet werkten aan de 1600ste indicator, maar dat we de zaken heel anders benaderden, waren we van harte welkom. Het was voor de mensen een opluchting dat we niet probeerden de schuldige te vinden, maar dat we met hen zochten naar manieren om het alledaagse werk beter te laten verlopen.”
> LEES OOK: Weg met de blame-cultuur, ga leren van elkaar
Resilience in coronatijd: van barvrouw tot huisbewaarder
Terug naar resilience. Peters zag die bij zijn eigen dochter. “Die heeft een bar in Spanje, en dus een probleem: alle buitenlandse toeristen zijn verdwenen. Maar de Spanjaarden bleven komen. Ze raakte met hen in gesprek, en wat bleek? Ook zij waren toeristen, toeristen met een tweede huis in de buurt. En zo’n huis staat natuurlijk een groot deel van het jaar leeg. Dus maakte mijn dochter van een bijzaak een hoofdzaak: ze zorgt nu een paar maanden per jaar voor die lege huizen. Ook dat is natuurlijk resilience.”
Tekst | Peter Passenier
> TIP: Een andere kijk op veiligheid met de Collegereeks Nieuwe perspectieven op veiligheid
