‘Dat komt door het onvermogen van deze organisaties om echt met elkaar samen te werken,’ zeggen Patrick Davidson en Hans van der Loo, auteurs van het boek Teaming. We stellen de hamvraag: #Hoedan?
‘We dachten het allemaal zo goed geregeld te hebben, ook als het gaat om werken en samenwerken,’ zegt Hans van der Loo, expert gedrags- en cultuurverandering en co-auteur van Teaming: De nieuwe realiteit van werken.
‘Maar nu de ene crisis over de andere duikelt, blijken er heel spectaculaire verschillen te zijn tussen organisaties die ineens de meest onmogelijke dingen doen. We beschrijven in Teaming meerdere praktijkvoorbeelden: van onderwijsvernieuwing, van een raceteam dat grenzen verlegt, hoe het Amerikaanse leger zichzelf opnieuw uitvond en hoe corona-onderzoekers de wereld te hulp schoten. Het is niet mis wat daar gebeurd is. Iets wat normaal 15 jaar duurt, het ontwikkelen van een werkend vaccin, gebeurde nu in 8 maanden. Dankzij mensen die samenwerkten, over grenzen heen.’
Tegelijkertijd zie je een aantal organisaties langzaam door hun hoeven zakken, zo vult medeauteur Patrick Davidson zijn partner aan. ‘Kijk naar Schiphol of het COA, en zo kan ik er zo nog een heel aantal noemen. Dat komt niet omdat daar geen gemotiveerde mensen werken. Of omdat die mensen allemaal dom zouden zijn. Nee, het is een onvermogen van deze organisaties om op een nieuwe manier met elkaar samen te werken.’
Pop-up teams
Bijna iedereen werkt tegenwoordig wel in een of meerdere teams. Uit onderzoek blijkt dat we onze tijd voor 85 procent besteden aan samenwerking. Gangbare teammodellen gaan uit van vaste structuren en een stabiele samenstelling, maar tegenwoordig zijn teams voortdurend in beweging.
De trend gaat in de richting van dynamische teams, of zoals Van der Loo en Davidson zeggen ‘pop-up teams’. Deze ontstaan ogenschijnlijk uit het niets. Zij clusteren zich rond bepaalde opgaven. De uitdaging is dat ze er meteen staan en kunnen leveren wat nodig is. En als het werk gedaan is, worden ze weer ontbonden. Of bij een ander team gevoegd.
Deze dynamische teams onderscheiden zich qua levensduur, vorm, samenstelling, openheid en ontwikkeling van reguliere teams. ‘Het gaat om mensen die met elkaar samenwerken, die met elkaar een klus te klaren hebben. En als de opgave klaar is, dan komt er weer een nieuw team,’ zegt Van der Loo. ‘Teams deinen mee op de stromen en golven van een dynamische omgeving.’
Bestaansrecht
Meer dan vijf jaar geleden ontdekte Google het geheim van succesvolle teams. De conclusie van jarenlang onderzoek naar verschillen in teamprestaties: het draait niet zozeer om wat je nastreeft en om wie dat doet, maar vooral om hoe je met elkaar samenwerkt. In succesvolle teams krijgt iedereen de kans om zijn bijdrage te leveren, neem je iedereen serieus, benut je de diversiteit aan talent en staan leren en leveren centraal.
‘De eerste vraag die wij een team voorleggen is: wat is het bestaansrecht van dit team?’ zegt Patrick Davidson (bedrijfseconoom en van beroep ‘eeuwig stagiair’). ‘Als je daarop gaat doorvragen, kom je er in succesvolle teams snel achter dat mensen in een team werken omdat ze ervoor gekozen hebben. Omdat ze talenten hebben waarmee ze kunnen bijdragen aan het doel van dat team.’
One size fits all bestaat niet
Het ene team is overigens het andere niet. One size fits all bestaat niet. Er zijn wel basisregels, maar wat voor jou nu een goed team is, is niet per se voor jou in een andere situatie ook een goed team. ‘Het Amerikaanse leger is daarbij wel interessant,’ vult Van der Loo aan. ‘Daar zie je eigenlijk een dubbele structuur. Voor de routinematige taken is er een vastere structuur en er is een ander soort organisatie, de special forces, die erop uit zijn om in heel wisselende groepjes in heel dynamische omstandigheden terroristen te bestrijden. Vroeger moest dat allemaal langs de lijn naar het Pentagon en weer terug… Het is een bundeling van teams, een Team of teams.’
‘En dat is wel interessant. Die organisatie is eigenlijk niets meer dan een juridische entiteit. En voor juristen is dat heel waardevol. Maar wat er feitelijk gebeurt komt uit die teams. Het is ook niet zo dat heel Schiphol waardeloos is, of het COA. Dat lijkt van buiten misschien zo. Maar er zitten daar ongetwijfeld ook pareltjes tussen de teams. Dat zie je vaker in organisaties, dat in dezelfde gang verschillende teams zitten waarbij het ene fantastisch werk doet en het andere waardeloos werkt. Generieke standaardoplossingen werken niet. Je zult veel meer maatwerk moeten toepassen. We hebben het boek geschreven om daar de ogen voor te openen.’
Hybride werken en teaming
Veel werknemers zijn momenteel zoekende naar de juiste manier van samenwerken als team. De een wil graag thuis werken, de ander wil juist meer op kantoor. Hoe maak je dat optimaal voor het hele team?
Davidson: ‘Het eerste wat je moet doen is je afvragen: hebben wij elkaar nodig om ons werk te doen? Of kan je je werk net zo goed in je eentje doen? Als dat laatste het geval is heb je elkaar niet nodig. Een team is echt gericht op zijn bestaansrecht. Daarbuiten kun je natuurlijk heel veel sociale ontmoetingsmomenten, borrels en leermomenten organiseren. Dat kun je praktisch invullen, zo hebben we van corona geleerd.’
Van der Loo: ‘We moeten het idée-fixe dat teams altijd zaligmakend zijn, verlaten. Dat gebeurt nu nog te veel. Dan zie je teamcoaches moeizaam ploeteren om mensen tot samenwerking te bewegen. Maar die mensen zien daar het nut niet van in. Vaak is dat terecht. Als het ene verkoopteam in het Noorden en het andere in het Zuiden spullen verkoopt, wat heb je dan feitelijk met elkaar te maken? Niet zoveel’.
Vloeibaar vergaderen
‘Met die vergaderingen is trouwens ook iets aan de hand,’ vervolgt Van der Loo. ‘Die kun je ook vloeibaar maken. Neem de agenda. Wie geïnteresseerd is in punt 1 t/m 3 sluit aan, maar doet dan ook actief mee. En punt 4 t/m 6 is voor die groep interessant, die sluit dan aan. Zo krijg je vloeibare vergaderingen. Waarbij mensen niet ondertussen op een tweede scherm aan het werk zijn. Het is zoeken naar wat voor jou en je team de beste manier is.’
Waarop Davidson aanvult: ‘Elke meeting moet iets bijdragen, anders kun je hem schrappen. De uitdaging is om overgewicht uit te bannen in organisaties. Te veel energie en tijd gaat immers verloren doordat we op de autopilot elkaars tijd claimen. In succesvolle teams weten mensen precies waarom ze deelnemen aan een team, wat ze komen brengen én wat ze komen halen brengen in een overleg. Dat vind ik verfrissend aan deze tijd waarin hybride teams als paddenstoelen omhoog komen.
Wanneer ze ons vragen om teams te helpen om een vliegende start te laten maken dan laten we ze beginnen met een teamcanvas. Dat vullen ze samen in. Dat begint vaak vanuit de persoonlijke handleiding van elk teamlid. Daardoor is snel duidelijk wat mensen nodig hebben om te floreren in de specifieke context van dit team. En daar maak je dan afspraken over, zoals de overlegmomenten waaraan je wel en niet deelneemt. Werken in een team is altijd maatwerk.’
Kan ik zelf aan de slag met teaming?
‘Als je gemotiveerd bent door het onderwerp? Dan kun je zeker zelf aan de slag met teaming,’ betoogt Davidson. ‘Wij juist zijn heel erg van het hoe. De werkvormen in het boek hebben we de afgelopen jaren ontwikkeld en aangescherpt in de praktijk. En nu via het boek gedeeld.’
’Waar je begint? Begin eens te praten met mensen. Waar werk je aan? En met wie? Is dit het beste team dat er is? Is dit de beste oplossing? Zouden we het niet beter kunnen doen? Als iedereen helemaal tevreden is dan ben je klaar. Maar is dat niet zo, dan kun je werken aan dingen. En ga dat ook meteen doen. Een gesprek levert inzichten op en die vertaal je naar gerichte actie. Pas in laatste instantie hoef je na te denken over je structuur.’
Van der Loo: ‘Dus je begint niet met structuur. Dat doen we altijd: we gaan een structuur neerzetten en dan denken we dat de beweging vanzelf volgt. Maar dat werkt bij mensen precies andersom. Eerst de beweging, dan een structuur. Teaming is dan ook een vaardigheid om een opgave te realiseren. Dat draait om leren, experimenteren en realiseren. En dat doe je in teamverband.’
