Zo onderzocht Mike Hoogveld voor zijn promotie wat het werken in wendbare teams oplevert. “Werken in multidisciplinaire teams zet iets moois in gang: de klant wordt beter bediend en personeel ervaart het werk als leuker.”
Zijn boek heet Future Proof. Dat is gebaseerd op wat hij “zijn oefening in geduld” noemt – zijn promotieonderzoek. Dat nam zo’n acht jaar in beslag en bevat onder meer casestudies bij een energiegigant. Dat bedrijf had een klassieke organisatiestructuur en was zijn eerste stappen aan het zetten op het gebied van agile werken.
Alle interne bedrijfsprocessen goed op elkaar afstemmen
“Ik kom oorspronkelijk uit de hoek van marketing en sales. Daaruit heb ik overgehouden dat de klant er behoefte aan heeft dat alle interne bedrijfsprocessen goed op elkaar zijn afgestemd. Want dan weet hij dat hij meteen goed geholpen wordt. Daarna kwam ik als consultant binnen bij bedrijven. In die rol constateerde ik dat de onderlinge samenwerking tussen afdelingen vaak heel moeizaam verloopt. Ik vroeg me dus af: wat zit daar eigenlijk achter? Die nieuwsgierigheid is het startpunt geworden voor mijn promotieonderzoek.”
Werken in multidisciplinaire teams als hardste succesfactor
“Uit mijn onderzoek komt als hardste succesfactor het werken in multidisciplinaire teams”, zegt Hoogveld. “Met kop en schouder stak dat er bovenuit. Dus op het moment dat mensen bij elkaar zijn gaan zitten, er expertise aan boord is en er een duidelijk doel is gesteld, begint het te draaien. Klanten worden sneller geholpen en ervaren de dienstverlening als waardevoller. Ook geven mensen in de teams aan – en dat is bepaald niet onbelangrijk – dat hun werk gewoon veel leuker is geworden.”
Leidinggevenden moeten zichzelf eigenlijk opnieuw uitvinden
“Ik heb specifiek gekeken naar de rol van leidinggevenden in dit proces. Ze moeten zich als het ware opnieuw uitvinden: dienend leiderschap belijden. Zodat ze kunnen zeggen: ik wil het met jullie als team hebben over de prioriteiten, maar hoe jullie dat doen is aan jullie.
Leidinggevenden van zulke teams moeten zich als het ware opnieuw uitvinden”
Ook sociale en psychologische veiligheid, waar arboprofessionalas een belangrijke rol in hebben, heb ik onderzocht. Voorbeeldgedrag van de leidinggevende is heel belangrijk om die veilige werkomgeving te creëren.
Maar ook het moment van de waarheid: hoe reageer je als het tijdens het experimenteren niet goed gaat? Ga je meppen? Of accepteer je als manager dat het niet zo liep als het moest? En ga je vervolgens evalueren hoe jullie dit anders kunnen aanpakken?”
Lees ook: Zo wordt u een top teamleider: 10 tips
Duidelijke aandachtspunten bij multidisciplinaire teams
Hoogveld adviseert om bij het werken met multidisciplinaire teams duidelijke aandachtsgebieden te benoemen. “Zet daar teams op die de feedback van klanten oppakken. Je kunt bijvoorbeeld in sprints gaan werken, korte periodes waarin je een concreet doel stelt.”
Dit is volgens hem vergelijkbaar met een taskforce in een crisissituatie, waarin iedereen bij elkaar zit die relevante kennis heeft. “Een soort A-team zoals in het vroegere tv-programma, waarin verschillende mensen zitten die goed samenwerken en snel resultaat boeken.” Bij kleinere bedrijven kun je deze teams projectmatig instellen. Maar bij grotere organisaties is het volgens Hoogveld beter om permanente multidisciplinaire teams in te stellen.
Lees ook: Lang leve de pragmatische werkwijze
Opleiding en cultuur verdringen leren-door-te-doen-aanpak
“Onze natuurlijke aanpak als baby en peuter is dat je leert door te doen. Grijp je in een scherp mes, dan weet je de volgende keer dat je moet oppassen. Door conditionering vanuit opleiding en cultuur dringen we deze manier van leren naar de achtergrond. Je mag geen fouten maken, alles moet honderd procent goed zijn. Waar er externe aandeelhouders in het spel zijn, draait het bovendien om omzet en winst op korte termijn. Zo verschuift leren helaas naar de achtergrond.”
Sneller leren dan de concurrent met de ‘veerkracht vier’
De huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous, oftewel vluchtig, onzeker, complex en meerduidig) maakt het volgens Hoogveld voor bedrijven noodzakelijk om sneller te leren dan concurrenten. “In mijn boek Future Proof, schrijf ik over het toepassen van de ‘veerkracht vier’: verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen.
Ik betoog dat medewerkers de laatste twintig procent van hun tijd aan die laatste drie v’s moeten besteden. Want als je je alleen concentreert op ‘verrichten’, kan dat ontaarden in kantoortje spelen: medewerkers die elkaar e-mails sturen en zo de organisatie bezig houden.” In zijn algemeenheid zijn veel mensen binnen organisaties erg bezig met aan elkaar rapporteren en vergaderen, zegt de ervaren consultant. “Als je dat er allemaal uithaalt, krijg je meer netto klanttijd.”
Lees ook: De arboprofessional als risicoleider
Verbeteren, vernieuwen en veranderen. Het is als doelstelling zo opgenomen in een jaarplan, maar hoe doe je dat dan? Hoogveld: “Mensen moeten er tijd voor blokken in de agenda’s. En bijvoorbeeld Change Friday instellen, een dag in de week waarop medewerkers zich niet met de dagelijkse operatie mogen bezighouden.”
Change Friday: innoveren door één dag per week aanklooien
“In de literatuur kom ik ook bedrijven tegen die een dag in de week experimenteren met wat ik klooien noem. Klinkt misschien vreemd, maar wist je dat de post-its – die gele plakbriefjes – bij toeval zijn ontstaan? Ook penicilline, Google en Coca-Cola zijn per ongeluk uitgevonden. Innovatie door te klooien, dus!”
De hybride aanpak – doen wat je moet doen, maar ook met toekomstbestendigheid bezig zijn – leidt volgens de auteur tot “de lerende organisatie”. “Het gaat daarbij dus niet zozeer om in de studieboeken te duiken, maar om steeds beter en slimmer te worden in wat je doet. En adaptief een weg vinden in die grillige toekomst. Dat is een wederzijdse verplichting van werknemers én werkgevers”
Die ene lastpak in het team zorgt voor nieuwe inzichten
De diversiteit die bedrijven weten aan te brengen in hun werkpopulatie zijn ook een belangrijke factor om sneller te leren, zo blijkt volgens Hoogveld uit literatuurstudie. “Maar het tegenovergestelde gebeurt vaak: we nemen mensen aan die op ons lijken, want we houden van voorspelbaarheid! Ik zeg: je moet het zo organiseren dat er verschillende impulsen op je af blijven komen. Die ene lastpak die steeds die lastige vraag stelt of je uitdaagt in je team, daar heb je wat aan. Zo blijf je bij de les en kom je tot nieuwe inzichten.”
Blijere medewerkers, tevredener klanten en positieve feedback
“De meeste mensen vinden het diep van binnen het leukste om mooie dingen te maken voor mensen die daar blij mee zijn. Als je dat lukt als organisatie en daarvan leert, kun je stappen vooruit zetten. Dan worden medewerkers blijer met hun baan, klanten tevredener en krijgt het personeel weer positieve feedback terug.
Lees ook: Betere ‘arbo’ is bijvangst
Maar het kan erg lastig zijn om de bedrijfscultuur zomaar te doorbreken. Pratice what you preach dus, is mijn advies. Oftewel: begin in het klein als proeftuin met het werken met multidisciplinaire teams. Daarvan kun je veel leren. Op een gegeven moment weet je: zo loopt het lekker. Dan kan er snel een nieuw team bij. Vervolgens zie je dat deze manier van werken een soort virus wordt dat zich over de organisatie verspreidt.”
